中国服装公司可以从ZARA那里学到什么?

时间:2019-05-19 04:53:52 来源:清新新闻网 作者:匿名

[简介] ZARA的供应链平均需要10到15天。大多数服装公司需要6至9个月或更长时间; ZARA的年度库存周转率约为12倍,而大多数国内服装公司的销售量为0.8至1.2倍。 (来源:全球企业家) 现象:ZARA的供应链平均需要10到15天,大多数服装公司需要6到9个月甚至更长时间; ZARA的年度库存周转率达到12左右,而其他一流的服装公司只能达到3至4倍。大多数国内服装公司是0.8至1.2倍。 思考:ZARA如何实现以消费者为中心的快速供应链? 董明:ZARA也采取了“延迟生产策略”。赛季前可能只有15%,赛季中期只有40%到50%,而其他公司在赛季前可能会产生40%到50%的比例,而在中期则会产生20%。 ZARA的供需匹配相对接近,因此剩余控制较低。然而,对供应链的需求很高,并且可以快速生产如此多的数量。生产管理,工人和技术人员的要求非常高。 ZARA删除了供应链中不必要的链接,尽可能缩短整个供应链的长度,并最大限度地收集用户信息。 ZARA流程也具有创新性。传统服装公司通常首先设计,但在生产过程中遇到各种问题。它们不能生产或成本高昂。反馈由设计部门重新设计,然后生成。这个过程很长。在ZARA的产品设计之初,设计师和信息专家以及商店经理和经理就可以直接进行沟通,因此反馈很少。 流程优化的另一个表现是每个ZARA商店的商店经理现在都有一个手持PDA,可以直接从总部下订单,而不是将需求反馈到配送中心,然后从配送中心到工厂,它是更快地直接穿越。 ZARA总部将反馈推荐的订单量,这是许多商店对这种服装的需求的组合,而不仅仅是根据这家商店的需求。这背后有IT系统支持,这也是一个重点。现象:今年第三季度末,美特斯邦威的库存达到了21.99亿元,比上半年的17.5亿元增长了近25.66%。 Senma服装库存较年初增加31.28%。与中国服装企业的高库存相比,ZARA的库存压力相对较小。 思考:为什么中国服装公司的库存量很高?如何保持最佳库存? 林彪:中国公司面临的最大问题是,许多公司将产品卖给渠道,并认为他们已经出售了这些产品。事实上,他们并没有将商品卖给消费者。在订单会议时,该品牌已经收到了特许经营商的存款和订单,订单被退回供应链进行生产。这种模式没有品牌本身的库存风险,但如果特许经营商不能出售,明年下订单将非常谨慎。 建议传统服装企业,第一,销售为主,而这种销售必须是终端消费者而不是订购,现在很多品牌公司都不知道渠道上的销售情况,其财务报表只看到订购销售状况。第二,快速的供应链。 ZARA模式可以实现最快的时间,掌握终??端的销售情况,这是快速供应链的源头。就像ZARA在大悦城的商店一样,它每年新增28次,并且在两周内新推出一次,这意味着整个供应链的设计,生产,物流和销售都被抛弃了两周。李宁四年前就推出了这样一个项目并受到了很多阻力。阻力位于内部。这些既定的利益和处于这个位置的人们都愿意受到数据和高压工作的压力。第三,供应链需要多快。这取决于驱动力的快速位置。这种驱动力不是老板的意志,也不是设计师的意志。这种驱动力是实时销售的数据。如果我的供应链和我的驱动力都没问题,我可以在两周内完成,然后我的库存将是14天。如果我的供应链只能在新的月份实施,我的库存只有14天,这意味着我失去了很多销售机会。因此,库存比率是多少,它指的是库存销售比率,它与良性反应能力成正比。 现象:今年自主品牌电子商务并不好。个人服装电子商务网站Weimian打破了资金链,拖欠付款。根据三星研究所的公开数据,去年万科的库存高达14.5亿。人民币,接近万科今年销售数据的40%左右。 Handu Yishe和Qigege等一些淘品牌发展迅速。思考:品牌电子商务是否优于供应链中的传统企业? 林彪:与传统企业相比,电子商务有两个优势。第一点是核心仓库的概念。核心仓库将集中商品并与所有销售渠道和销售平台共享。一件衣服有四种尺码,每种尺码只有一种,但我有十家商店。根据原始方法我该怎么办?您推出的每家商店都缺货,这意味着该商标失去了10个销售机会。当电子商务有京东,当当,淘宝店,共享库存时,不会有任何销售机会的损失。这是核心仓库的概念。另一个是电子商务能够及时收集和分析用户和销售数据。 ZARA最终将客户和销售作为推动整个闭环的驱动力,但传统方式是单向的,在单向完成后,它已经结束。获取核心消费数量可推动整个供应链的快速周转。 “跑向哪个方向”比“多快”更重要。 电子商务推翻了传输零售对渠道的依赖,互联网零售促使个人用户尊重和扩大自我需求。品牌所有者以前能够在渠道上生存,现在只能满足我们个人用户的需求。所以品牌应该非常清楚,用户的需求是什么,而不是看我有多少商店要打开。然而,传统品牌对整体音调的理解,对隐藏在供应链中的事物的理解远比互联网强。现在电子商务犯了很多错误,比如盲目扩大类别,做传统零售的人会觉得傻傻的错误,真的学到了ZARA供应链,但有些淘品牌。 (来源:全球企业家) 现象:中国服装公司一直没有停止向ZARA学习。美特斯邦威曾被认为是中国最接近ZARA的公司。其创始人周成建专门将订单交给ZARA在中国的代工厂,以了解ZARA的运营模式,并亲自前往这些工厂了解运营流程。该产品还公开表示它想学习ZARA,但结果不尽如人意。 思考:中国公司和ZARA之间的差距是什么?我应该从ZARA学到什么?董明:与ZARA相比,中国企业在产品设计之初就缺乏市场需求因素。例如,在设计阶段,在设计时充分考虑商店经理,信息专家和市场信息。此外,不要仅仅在某一点上学习ZARA,我们必须从全球的角度学习整个供应链并进行协调和优化。在信息的使用方面,它不仅仅是使用库存管理,仓库管理系统等。我知道有多少商品和剩下多少商品。这种信息是有道理的,但意义并不大。我真的想用这些信息给出一些科学的决定,比如补货,我想综合商店里所有衣服的实际销售情况,用这些信息给出估计的计算或优化,给出建议的订单数量,这是非常核心对中国公司来说也很重要。 现象:最近,绿色和平组织的调查发现,ZARA生产的卡其色儿童裤子含有NPE,增塑剂和芳香胺,这些都是致癌物质。这不是ZARA第一次暴露质量问题,ZARA的品牌质量受到消费者的质疑。 思考:服装是服装企业的核心产品,ZARA的服装质量受到了批评。哪个对于服装业务运营的产品和流程更重要? 林彪:社会正在从工业时代向后工业时代转变。这种移交给美国的70年代,日本在20世纪80年代,中国可能是在北京奥运会之前和之后。在工业时代,商品的工业属性的吸引力非常明显。那时,在买衣服时,更多的注意力都集中在衣服的材料上。这是一件好礼服,感觉很好,但现在产品一直被忽视。工业属性在其中具有情感诉求。人们现在谈论的更多是一种感觉。我想要的是这种感觉,而不是我想要这种材料。因此,ZARA产品的质量存在问题,而且确实是许多消费者所感受到的简短版本。但它的核心是,产品本身的产业问题不一样,它向用户传达了很多关于产品的信息,ZARA提供了快速的时尚。

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